Система внутреннего контроля организации. Краткая характеристика ООО «СК СтройАльянс». Типы систем контроля

Организация персонала в системе контроля

Одной из сфер деятельности, в которой многие считают себя специалистами, является управленческая деятельность. Видимо, это происходит потому, что каждый из нас в разной степени кем-то либо чем-то управляет: одни - своим домашним хозяйством, другие являются неформальными лидерами или руководят различными общественными структурами, кто-то является руководителем организации или ее подразделения. При этом многие не задумываются, почему они принимают решение и действуют именно так, а не иначе; надо ли было это делать и т. д.

В организации эффективной управленческой и контрольной деятельности трудно переоценить роль персонала, цена ошибок, допущенных в этих сферах, очень велика, и в условиях реальной глобальной конкуренции, в которую включаются ведущие российские предприятия, отдельные ошибки могут определить положение предприятия на многие годы.

К кому может обратиться глава компании? Осаждаются в этом случае одной жалобы в прокуратуру или, для большей уверенности, со старшим следственным судьей заявлением, когда есть гражданская партия. Уровень осведомленности о менеджере рисков в целом имеет первостепенное значение, - предупреждает Андре Таррат. Два элемента, полностью отсутствующие в анонимных денонсационных системах, теперь являются обязательными для компаний, перечисленных в Соединенных Штатах. В отличие от французской правовой чувствительности, этическая тревога единогласно осуждается французскими специалистами. «Риски дрейфа такого процесса важны, и его реализация - признание бессилия», - отмечает консультант.

Управление и контроль

При процессном подходе, интенсивно внедряемом на предприятиях, и в том числе в связи с введением международных стандартов серии ИСО-9000, управление можно рассматривать как процесс волеобразования, выражающийся в получении, переработке и передаче информации, и реализации воли (реализация принятых управленческих решений). Управление можно рассматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения целей. Исследователи теории управления выделяют шесть основных комплексов операций (фаз, этапов) этого процесса: постановка проблемы, поиск альтернативных решений, оценка вариантов решений, принятие решения (выбор оптимального варианта), реализация и контроль.

Один из способов сказать, что нет чудо-рецепта для мошенничества. Акцент на краткосрочных целевых показателях результатов слишком часто оставляет мало места для оценки и количественной оценки риска, связанного с различными вариантами бизнеса. Это вопрос жизненно важного значения. Определение управления рисками, бизнес-рисков и способов управления ими в статье Марко Джорджино «Корпоративные финансы и управление рисками» в Политехнике ди Милано.

Управление рисками, значимость и важность для бизнеса

История финансовых систем и финансовых рынков в последние годы характеризовалась многими случаями кризиса и, в более патологических ситуациях, недостатками, которые, несомненно, оставили след. Трудно найти «черту-союз» между всеми. Тем не менее, существует очень повторяющийся элемент, который характеризует эти негативные ситуации: это несогласованность между профилями производительности и профилями рисков в рамках системы принятия решений и управления компанией. Акцент на необходимости достижения целей в области производительности в краткосрочной перспективе часто оставлял мало места для оценки и, по возможности, количественной оценки риска, связанного с определенными типами выборов.

По нашей трактовке, контроль является неотъемлемой частью и одной из функций процесса управления, заключающейся в постоянном и системном отслеживании процессов и объектов на предмет соответствия их поведения и состояния политике системы управления организации и действующему законодательству.

Наиболее точно соотношение понятий «управление» и «контроль» определил известный мэтр менеджмента П. Друкер: «…Если выразить основную идею этих понятий предельно сжато, то контроль - это измерение и информация, а управление - это прежде всего действие. Таким образом, целью контроля является выявление происходящего, а целью управления - обеспечение, чтобы выполняемая работа соответствовала первоначальным планам, поэтому «контроль» позволяет получить информацию, на основании которой осуществляется «управление», то есть выполнить необходимые действия…».

В результате было достигнуто несогласование между максимизацией результатов по сравнению с способностью компаний и банковских и финансовых компаний создавать ценность. Поэтому не случайно, что одним из самых важных наследий, оставленных нами в истории последних нескольких лет, является усиление внимания к вопросам оценки риска и управления, одним словом, что обычно называется управлением рисками.

Определение управления рисками

Что такое управление рисками? Управление рисками определяется как совокупность действий, предпринимаемых компаниями в попытке изменить и контролировать уровень риска, связанного с бизнес-направлениями и, в целом, компанией в целом. Величина управления этим определением заключается в определении рисков, связанных с определенными стратегическими и операционными выборами предприятия, и принятии решений о том, как справляться с этими рисками. Однако есть некоторые ошибочные предположения об управлении рисками, которые следует указать.

В советский период в силу специфики плановой экономики контрольные функции в управлении применялись номинально, и использовались они преимущественно на уровне оперативного управления. В силу этого контроль во многом опирался на учетную информацию. Контроль не рассматривался как функция управления и отождествлялся в основном с карательными мерами и персоналом контролирующих органов. Как следствие, и сегодня в российском бизнес-сообществе отношение как к самому контролю, так и контролирующим имеет негативный оттенок.

Прежде всего, неправильно думать, что риск отрицательный. Инновации и способность к изменению являются, по определению, носителями риска, но в то же время являются генераторами возможностей, которые могут создать ценность для предприятия. Взятие чисто негативного риска может привести к неподвижности принятия решений, а не к пониманию и не к созданию определенных возможностей, которые в свое время могут оказаться успешными. Следовательно, неправильно думать, что избежать риска по определению является выигрышной стратегией.

Сегодня более чем когда-либо это может быть продемонстрировано. Фактически, успешные компании - это именно то, что они вкладывают в инновации и меняют некоторые из основных рычагов развития, с управлением рисками, что позволяет им использовать возможности.

На наш взгляд, такое состояние дел определяет также российскую практику работы с внешними контролирующими органами: в период работы контролеров принимается позиция «не пущать» (предоставление минимально возможной информации, попытки «договориться», всякие проволочки и т. д.), а материалы по результатам проверок обсуждаются узким кругом лиц по функциональному признаку. Таким образом, если во всем мире материалы внешних контролирующих органов рассматриваются как оценка систем внутреннего контроля проверяемой организации и используются для ее совершенствования, то российские предприятия, зачастую неся отдельные затраты на работу с внешними контролирующими органами, не получают никакого эффекта. Отсутствие широкого обсуждения материалов проверок, анализа причин возникновения отклонений и работы по их устранению приводит к тому, что из года в год одни и те же отклонения повторяются.

Дисциплина управления рисками имела очень значительную эволюцию с сильным ускорением в последние годы, в посткризисный период. С точки зрения чрезвычайно «страхового риска», который привел к поиску риска для внешней стороны, прежде всего в страховой отрасли, привело к более «управленческому» видению, что приводит к необходимости более активно бороться с риском, оценивая, что нужно передать, и что необходимо для понимания преимуществ определенных вариантов, сохранения и финансирования внутри страны.

В эволюции подхода также наблюдается все более широкое и более сложное расширение различных видов рисков, которым подвергается компания. Эта эволюция также включала в себя навыки и профессионализм, необходимые для выполнения роли менеджера рисков. Из исторически более пристального взгляда на менеджера страховщиков они перешли на более управленческие навыки, требуя, с одной стороны, более глубокого знания бизнеса и его ключевых процессов, а также финансовых рынков, на которых можно найти ответы на нужды а также элементы поддержки эволюции компании и, с другой стороны, солидную количественную основу для поддержки необходимого моделирования для измерения и управления рисками.

Таким образом, управленческий цикл начинается с контрольных процедур, на основании которых система управления получает информацию об отклонениях фактического состояния объекта контроля от желаемого и заканчивается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого управленческого решения, направленного на устранение причин возникновения отклонений. или: План - Факт = Отклонение (▲).

Сегодняшнее отображение бизнес-рисков - это очень четко сформулированный бизнес, который проходит тщательную оценку бизнес-процессов, позиционирования рынка, отношений с посредниками и финансовых операторов и организационного моделирования. Склонение этих категорий более подробно относится к важности в контексте стратегических рисков рисков концентрации портфеля как с точки зрения рынка, так и с точки зрения продукта, регулирующих рисков, а именно корректировки и соблюдение закона и, в большей степени, репутационные риски, один из основных элементов новизны, возникающих в последние годы.

Как видно из проведенного анализа, управлять, не контролируя, невозможно. Контроль обеспечивает связь между руководителями и исполнителями и выступает как гарантия реализации принятых управленческих решений и целей системы управления.

Система организации контрольной деятельности Итак, контролировать необходимо; как же это лучше организовать?

Анализ практики организации контрольной деятельности в ряде российских и зарубежных предприятий, изучение теории и методологии контроля позволяют сделать вывод о том, что эффективная система контроля строится на трех основных блоках.

Более тщательный анализ категории финансовых рисков, как это, очевидно, ожидается, - это кредитный риск, который в то время является критическим значением, что подразумевается как ухудшение кредитных позиций, обусловленное как коммерческой, так и финансовой деятельностью, повысить вероятность несостоятельности контрагентов.

Значительные, хотя и в меньшей степени риски ликвидности и процентной ставки, связанные с непредвиденными тенденциями в финансовой динамике, с одной стороны, и неожиданными колебаниями процентных ставок в сочетании с дисбалансом в структурах активов и обязательств, с другой стороны, Наконец, операционные риски находятся на переднем крае рисков, связанных с структурированием бизнес-процессов, и теми, которые связаны с управлением менеджерами и сотрудниками, что также ощущается в связи с нормативной базой ответственности юридических лиц.

Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая управленческую и контрольную деятельность (получаем ответ на вопрос «как контролировать»).
Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления («кто контролирует»).
Система принятия мер по результатам контрольной деятельности (иерархия мер по выявленным отклонениям и механизм их применения).

В плане организации персонала наибольший интерес вызывают первый и третий блоки системы контрольной деятельности.

Рассмотрим первый блок системы контроля. Внутренняя нормативная база по управленческой и контрольной деятельности, а также другие организационно-распорядительные документы организации определяют желаемое состояние управляемых объектов и процессов.

Картина, которая появляется, является составной и сочлененной. Изменения, достигнутые финансовыми рынками и экономическими системами за последние пять лет, привели к повышению уровня внимания и, как следствие, объема ресурсов, связанных с деятельностью по управлению рисками в компаниях, банках, страховых компаниях и финансовых компаниях. Есть по крайней мере две категории факторов, которые привели к этим эволюциям.

С одной стороны, существуют регулирующие и регулирующие факторы. Важное значение имеет ответ с точки зрения правил и нового законодательства для недавних кризисов. Некоторые отрасли, в частности, подверглись существенному пересмотру системы регулирования. Фактически, реагирование на кризисы или неудачи крупных корпораций или важных институтов является регулятивным ответом. И так же часто регуляторный контент - это контент, ориентированный на дисциплину в принятии, измерении, управлении рисками. Банковское и финансовое сектора исторически регулируются и контролируются секторами.

Желаемое состояние отдельно взятого объекта или процесса определяется исходя из целей системы управления организации и места и роли объектов и процессов в общей системе управления.

Развитию контрольной деятельности способствует администрирование, которое интерпретируется как часть процесса менеджмента, заключающаяся в разработке и реализации систем и процедур, направленных на достижение целей системы управления организации. Наличие формализованных систем и процедур, определяющих желаемое состояние (или план), позволяют осуществлять эффективный контроль за объектами и процессами.

И они были сильно заинтересованы в такой эволюции в прошлом и в последнее время. Другая категория представлена экономическими и финансовыми факторами. Регулирующие ответы также являются ответом на развивающиеся экономические и финансовые факторы. Однако важно отделить эти категории, поскольку не все сектора регулируются и контролируются как из-за того, что поведение компаний в этом случае не обусловлено правилами, а определяется и определяется дискреционными оценками. Примерами эволюционных факторов в этом отношении являются более широкая интеграция, вплоть до глобализации в некоторых случаях, рынков, которые подвергает бизнес факторам, когда они не рассматриваются, которые могут изменить ожидаемые результаты.

В плане организации персонала в контрольной деятельности является важным включение в положения об организациях и подразделениях, в должностные обязанности руководителей однозначно сформулированных контрольных функций.

Ознакомление с положениями в ряде предприятий показало наличие двух типовых ошибок:

Контрольные функции формулируются нечетко, одни и те же контрольные функции повторяются в положениях нескольких подразделений и должностных инструкциях руководителей (нередко никем из них не выполняются);
Отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

Наилучшей практикой является создание политики организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет создать системный контроль.

Другим примером является растущая сложность управления кредитными позициями из-за ухудшения состояния крупных секторов экономики. Этот фактор заставляет предприятия более осторожно строить и интенсифицировать, используя выделенные ресурсы, более сложные процессы отбора и мониторинга клиентов.

Важное значение имеет различие между регуляторными факторами и экономическими факторами. Часто это ключ к пониманию разницы между теми, кто «обязан» строить и внедрять системы управления рисками, потому что они должны придерживаться стандартов и кодов и кто решает дискретно сделать это, потому что он оценивает последствия. При этом мы не хотим говорить, что регулируемые сектора пассивны, но, безусловно, имеют толчок. Однако это различие можно рассматривать также как разницу между «формальным» подходом и «существенным» подходом к построению системы управления рисками.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

Существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику организации, и тем более конкретные ситуации);
Экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно - не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом и т. д.).

Сравнение фактического состояния с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную деятельность в сторону управленческого консалтинга, что является отдельным видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по сам?й контрольной деятельности.

Фазы управления рисками: некоторые «правила»

Роль управления рисками в корпоративных организациях уже давно значительна. Пути, в которых, однако, эта функция развивает свою деятельность, различны и могут быть оценены с помощью различных уровней интеграции по отношению к остальной структуре. Включает ли функция интеграцию и поддержку ключевых бизнес-процессов, сохраняя при этом свою независимость или функция выполняет роль контрольной и измерительной роли в логике управления? Некоторые общие принципы могут помочь интерпретировать и построить роль функции в конструктивном, существенном, активном ключе.

Исходя из практики важнейшими документами при этом являются:

1. Положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяются, по сути, место и роль данного подразделения в системе управления организации.

Ключевым является вопрос о подчиненности подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности (типовая ситуация 1, изложенная ниже). Наилучшей мировой практикой является подчинение службы внутреннего аудита административно генеральному директору, функционально - комитету совета директоров по аудиту.

Если вы начнете с моделей оценки, которые основывают вашу эффективность на балансе между производительностью и риском, это означает, что в рамках системы принятия корпоративных решений оценка служебной аттестации не может игнорировать риск, связанный с этими доходами, и именно поэтому все более широко распространены индикаторы, скорректированные на риск при оценке эффективности деятельности компании. Поскольку высшее руководство компании принимает стратегические решения, в процессе принятия решений, независимо, управление рисками должно помочь решить решение, в котором профиль оптимизации рисков может быть оптимизирован. Эта функция должна быть неотъемлемой частью системы управления и организации. Часто мы задаемся вопросом, какое наиболее подходящее место для функции выполняет в своей лучшей роли. С одной стороны, необходимо, чтобы он играл определенную роль в содействии принятию решений, и поэтому важно поддерживать его в непосредственной близости от ролей и бизнес-процессов. Функция идентифицирует риск, позволяющий ее обрабатывать. Фундаментальной является роль функции в оценке риска, чтобы определить, какие из них являются наиболее подходящими способами управления, то есть стратегии, с помощью которых можно лечить ее. Принимая во внимание категории рисков, которые классифицируют риск по стратегическим, финансовым и эксплуатационным профилям, можно видеть, что итальянские компании, которые все еще оказывают существенное влияние на решения по передаче рисков, стали более активными. Передача риска, по сути, часто была решением, путем поиска продуктов и инструментов на страховом и финансовом рынке. В последнее время это сопровождалось решениями управления с помощью реального риска. Фактически, один важный факт заключается в снижении риска и выборе риска. Снижение риска достигается путем анализа бизнес-процессов, который позволяет вам фиксировать для каждого фактора вероятность возникновения и потенциального воздействия. Таким образом, можно определить решения, которые направлены на снижение таких вероятностей и смягчение их последствий, а также на «восприятие» тех рисков, которые компания должна выполнять для создания ценности, и поэтому их необходимо финансировать изнутри с достаточной капитализацией. Эта функция эволюционирует с развитием бизнеса компании. Функция является неотъемлемой частью бизнеса. Поэтому очень важно, чтобы в нем произошла эволюция, которая учитывает, с одной стороны, эволюцию бизнес-модели и бизнес-процессов, а, во-вторых, изменения, которые влияют на финансовые рынки и экономические системы.

Эта функция должна способствовать созданию значения.
Эта функция должна быть задействована в процессах стратегического планирования.
Уровень участия является существенным, а не простым формальным вопросом.

Выводы Растущие проблемы, с которыми сталкиваются промышленные, банковские, страховые и финансовые компании, требуют постоянного присутствия в системе принятия решений и контроля над этими специализированными организациями и мероприятиями, которые позволяют вам никогда не упускать из виду, какой профиль риска, Это центральное место в деловой жизни.

2. Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Данный документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:

Цели и задачи систем внутреннего контроля;
Основные принципы организации внутреннего контроля;
Структуру организации контрольной деятельности.

3. Рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

Данные документы важны также в плане создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации. В мировой практике наличие соответствующим образом формализованных внутренних нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность, является одним из показателей уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, существенно повышает инвестиционную привлекательность организации. Неслучайно документы по корпоративному управлению, принятые в разных странах начиная со второй половины 90-х годов XX века и определяющие принципы так называемой «передовой практики корпоративного управления», в которых важная роль отведена совершенствованию систем внутреннего контроля, были инициированы портфельными инвесторами.

Главным требованием в системе организации контрольной деятельности (второй блок) является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления (рис. 4).

При этом возникает проблема координации контрольной деятельности и обеспечения эффективного взаимодействия контролирующих органов в системе управления. Сегодня наиболее актуальными вопросами являются обеспечение взаимодействия ревизионных комиссий и комитетов по аудиту советов директоров, которые состоят из представителей собственника, действующих на одном и том же уровне и решающих одинаковые задачи, а также корректное определение места и роли службы внутреннего аудита в системе управления и контроля, и в первую очередь подчиненности службы внутреннего аудита.

Ознакомление с системами управления и контроля в ряде организаций и обобщение причин возникновения отрицательных результатов позволяют выделить некоторые типовые ситуации.

1. Отсутствует система и механизмы контроля на вышестоящих уровнях управления. В результате решения на вышестоящих уровнях управления принимаются на основании результатов контрольной деятельности (информации) нижестоящих уровней управления. При этом предоставляемая нижестоящим уровнем управления информация привержена как минимум следующим недостаткам:

Соблюдению групповых интересов преимущественно по функциональному признаку;
Она попадает в точку принятия управленческих решений через всю цепочку звеньев управления и может существенно исказиться.

Это приводит к тому, что управленческие решения принимаются на некачественной информационной базе и не обеспечивают достижения целей и задач системы управления организацией. В результате дискредитируется сама управленческая деятельность. Отсутствие структуры (иерархии) контрольной деятельности, адекватной действующей системе управления, приводит к тому, что исполнители контролируют сами себя. Это не может способствовать эффективному управлению, за исключением маленьких семейных предприятий и предприятий с очень высоким уровнем корпоративной культуры.

2. Система и механизмы контроля на нижестоящих уровнях управления работают неэффективно. Это приводит к тому, что менеджмент вышестоящего уровня управления вынужденно создает у себя дублирующую систему контроля. Контроль при этом осуществляется через многочисленные совещания (решается задача

Оперативный сбор, обобщение, анализ и личная оценка руководителем информации по проблеме), институты советников, помощников, референтов. Решается та же самая задача повышения оперативности работы и качества предоставляемой информации; кроме того, данные должности занимают лица, лично преданные руководителю и, как правило, имеющие достаточную квалификацию и опыт работы, что снижает для руководителя уровень неопределенности и делает управленческую деятельность более психологически комфортной.

В результате отсутствия целостной сбалансированной по уровням управления системы контроля создаются два информационных контура, нацеленных на обеспечение управленческой деятельности и замкнутые на одном и том же уровне управления (руководителе). При этом эффективное ранжирование механизмов контроля и поступающей контрольной информации требует дополнительных ресурсов и не всегда удается.

Данная ситуация приводит к усложнению системы управления за счет:

Увеличение информационных потоков и усложнения системы информационного обеспечения управленческой деятельности;
Необходимости постоянной координации контрольной информации, поступающей по обоим информационным контурам.

Кроме того, увеличивается численность управленческого персонала, размывается ответственность за некоторые направления работы. Рассмотрим третий блок системы контроля. Меры (корректирующие воздействия) по выявленным отклонениям должны быть адекватны причинам возникновения отклонений и их последствиям. Критерием адекватности, на наш взгляд, является неповторение подобных отклонений в последующие периоды деятельности: если по выявленным отклонениям были приняты меры, а подобные отклонения повторяются, это значит, что мы не выявили причину возникновения отклонения, а устранили лишь отклонения и (или) его последствия, а не саму причину. Устранение причин возникновения отклонений делает невозможным их повторение. При этом подразумевается, что внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия не претерпела существенных изменений.

Для предприятий со сложной структурой организации, и особенно для предприятий холдингового типа, есть необходимость уточнить понятие «повторение отклонений». В существующей практике, как правило, повторение отклонений выявляется в пределах одного подразделения. А как относиться к ситуации, когда точно такие же отклонения выявляются в других подразделениях организации в последующие периоды? Если такая ситуация складывается, то это означает, что отсутствуют система сбора, обобщение и дальнейшая работа по отклонениям в целом по организации, информация по результатам контрольной деятельности не циркулирует по всей системе управления.

В результате мы получаем кочующие из одного подразделения предприятия в другое отклонения, которые, по своей сути, являются для предприятия системными, то есть постоянными. По нашему мнению, повторяющимися являются отклонения, выявленные на предприятии в последующие периоды проверки, независимо от того, в каком подразделении предприятия они обнаружены.

Принятие мер по результатам контрольной деятельности является слабым звеном в системе контроля предприятий. Как показывает анализ систем управления и контроля ряда предприятий, причин такого состояния несколько.

1. Отсутствует целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая основные управленческие процессы; не определена и не закреплена в функциональных обязанностях ответственность руководителей за возможные отрицательные последствия в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В результате размывается ответственность персонала, осложняется процесс привлечения к ответственности в юридическом и моральном плане. Отсутствие четкой регламентации деятельности приводит к выстраиванию бизнес-процессов и процессов управления по видению (или по желанию) отдельных специалистов и руководителей, что делает данных специалистов и руководителей автоматически незаменимыми. При такой ситуации вышестоящему уровню управления приходится чаще договариваться с персоналом, а не требовать (тем более оно не знает, что требовать!). Эффективный
контроль и принятие адекватных корректирующих воздействие при этом становится невозможным.

2. Нередко нарушаются принципы подбора и расстановки кадров: люди принимаются на работу и двигаются по карьерной лестнице не по профессиональным признакам, а по знакомству, со связями в структурах управления и власти и по другим критериям. Таким образом, появляются «свои» и «не свои» работники, и когда количество «своих» преодолевает определенный барьер, эффективное управление и контроль исключаются, появляются две системы управления и контроля: «со своими» и «не со своими», негласная и официальная. Такая ситуация зачастую стимулирует работников не на работу на результат, а искать бреши в системе и использовать их как в личных, так и в групповых интересах.

3. Третья причина - отсутствие эффективной системы принятия мер на российских предприятиях, на наш взгляд, лежит в плоскости психологии. В отличие от западных, жестко формализованных систем управления, у нас управление более «очеловечено», мы пытаемся провинившихся понять и перевоспитать, нам их жалко, они являются «кормильцами» в семье, и при отсутствии развитой системы социальной защиты любое материальное наказание (а тем более увольнение) сказывается на всех членах семьи на уровне первичных потребностей. В результате, если на западных предприятиях принятие мер по отклонениям наступает относительно безболезненно и автоматически и воспринимается как само собой разумеющееся, у нас этот процесс затратный (в первую очередь по времени) и болезненный как для руководителя, принимающего решение о наказании, так и для провинившегося работника.

Вышеназванные причины, по сути, являются последствиями того, что длительное время управление не воспринималось как самостоятельная профессия, наши вузы не готовили специалистов по управлению, а когда началась подготовка студентов по специальности «менеджмент», она осуществлялась на низком профессиональном уровне, не готова была сама система образования.

Непринятие адекватных мер по выявленным отклонениям:

Дестимулирует персонал, осуществляющий контрольную деятельность (работа «в корзину» не вдохновляет);
Создает в подразделениях организации мнение о контроле, как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам («собака лает, караван идет»);
Приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации («нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы»).

Системный контроль, осуществляемый в постоянном режиме, приводит персонал организации к пониманию неотвратимости оценки отклонений в их деятельности. Это позволяет перевести акценты в контрольной деятельности с работы по устранению отклонений к работе по устранению причин возникновения отклонений.

При этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе самой проверки, а в последующем должна вестись работа по выявлению последствий и причин возникновения отклонений и по их устранению. Данное предложение основано на том, что по результатам анализа, проведенного в группе организаций ОАО «КамАЗ», в 2002 г. не менее 75% выявленных отклонений возникают в результате неправильных действий или бездействия персонала и для устранения не требуют дополнительных ресурсов. Данные отклонения должны быть устранены действующим менеджментом организационными мероприятиями в пределах выполнения им своих функциональных обязанностей в рамках своей компетенции.

До 25% отклонений обусловлены или имеющимися ресурсными ограничениями при принятии управленческих решений, или квалификацией управленческого персонала.

Таким образом, недостижение целей управленческой системы (неэффективность управленческого цикла) в 75% случаев происходит на стадии исполнения, до 25% случаев - на стадии принятия решения.

Переход к работе с причинами возникновения отклонений является необходимым условием ухода от «реактивной формы управления». При реактивной форме управления управленческие решения принимаются как ответ на возникшие значительные отклонения. Система мониторинга основных процессов, механизмы прогноза возможных неблагоприятных ситуаций отсутствуют. Количество отклонений постоянно растет, и наступает момент, когда не менеджмент управляет ситуацией, а ситуация управляет менеджментом.

Целенаправленная работа по выявлению и устранению причин возникновения отклонений позволяет избежать таких ситуаций; позволяет в планировании деятельности менеджмента акценты перевести с оперативных вопросов к тактическим и стратегическим. Это, в свою очередь, дает возможность создать структуру по уровням управления и закрепить за ними основные управленческие и контрольные функции.

Перевод акцентов на работу по устранению причин возникновения отклонений соответствует требованиям риск-менеджмента и требованиям международного института внутренних аудиторов к организации внутреннего аудита.

Контрольная среда

Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой - контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.

Для практики контроля является интересным изменение отношения руководителя предприятия к контролю в зависимости от стадии его нахождения «у руля».

Выделим три стадии:

а) «внедрение» - у руководителя есть потребность собрать информацию по всем аспектам финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определить уровень доверия к информации, поступающей по формализованным источникам (финансовая и управленческая отчетность, внесистемные источники информации и др.);

б) «продуктивная деятельность» - руководитель создал необходимую и достаточную для обеспечения управленческой деятельности систему информации; оценил ее качество по направлениям, определил риски некачественной информации;

в) «выход из игры» - руководитель поддерживает систему информационного обеспечения на минимально необходимом уровне, многие компетенции делегирует нижестоящим уровням управления, решения принимает по исключительным отклонениям, которые, как правило, направлены на перенос сроков решения проблемы.

В зависимости от фазы личного роста руководителя длительность стадий нахождения «у руля» может быть различной: если у молодых растущих руководителей стадии «а» и «в» очень непродолжительны, а в некоторых случаях стадия «в» отсутствует, то у руководителей пенсионного возраста стадия «в» может длиться годами.

Отношение руководителя к контролю разделим условно на три категории: «востребован системно», «востребован по отдельным рискам», «мешает». Ситуацию представим в виде простейшей матрицы (рис. 5).

Как видно, контрольная среда предприятия постоянно меняется, и одним из требований к эффективной системе контроля является гибкость. Эффективная система контроля должна быть ориентирована на изменения внутренней среды:

Целей и задач предприятия;
Системы и структуры управления;
Ресурсного обеспечения;
Контрольной среды и др.

и внешней среды:

Государственной политики;
Законодательной базы;
Рыночной конъюнктуры;
Приоритетов организации во взаимодействии с органами власти и местного самоуправления и др.

Создание системы контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению эффективности управленческой деятельности и положительно влиять на результаты работы организации; для этого необходимо оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Системное рассмотрение требований к эффективной системе контроля не входит в задачи данной статьи, тем не менее остановимся на двух моментах. Во-первых, в приводимых в периодической печати и научных трудах перечнях требований (признаков) к системе контроля отсутствует требование обеспечения персоналом. С учетом отсутствия на российских предприятиях практики организации контрольной деятельности, учитывающей рыночные условия хозяйствования и требований международных стандартов по организации систем внутреннего контроля данное требование для нас особенно актуально.

По нашему мнению, обеспечение персоналом служб внутреннего аудита и контрольно-ревизионных служб предприятий должно учитывать следующие факторы:

Высокая квалификация персонала - контролирующий должен знать предмет контроля на уровне не ниже, чем персонал объекта контроля;
Наличие системы поддержки уровня квалификации.

На ведущих предприятиях это достигается путем:

Наличия системы мониторинга и информирования специалистов об изменениях во внутренней и внешней среде (в первую очередь в законодательной и внутренней нормативной базе);
Регулярного посещения специалистами семинаров по основным направлениям деятельности;
Участия руководителей подразделений внутреннего аудита и контрольно!ревизионных служб в деятельности общественных профессиональных институтов (Институт внутренних аудиторов России, Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов, аудиторские объединения и т. д.);
Высокий уровень заработной платы;
Наличие системы требований специалистов друг к другу (по горизонтали) как гарантии развития подразделения.

Во-вторых, требования (признаки) к эффективной системе контроля можно использовать как критерии оценки состояния контрольной деятельности при аудите систем и процессов управления и контроля, в соответствии с ними структурировать план аудита. В данном случае требования можно рассматривать как признаки эффективной системы контроля.

Стратегии контроля

Основной проблемой при создании эффективной системы контроля является поиск необходимого равновесия между централизацией и децентрализацией в системе управления, которое бы обеспечило как соблюдение принятой в организации политики и действующего законодательства, так и психологически комфортные условия работы персонала, их инициативу и творческое отношение к своим обязанностям. Уровень централизации управления определяет стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы и объем контроля. Чем выше уровень централизации, тем жестче контрольные процедуры и больше объем контроля, и наоборот.

На выбор стратегии контроля влияют также тип организационной структуры и используемая практика управления, стиль лидерства руководителя и методы управления, вид деятельности, внутренняя и внешняя среда организации.

Чайлд выделил четыре основные стратегии контроля, используемые в организациях:

Централизованный личный контроль;
Бюрократический контроль;
Контроль результатов;
Культурный контроль.

Централизованный личный контроль используется преимущественно в небольших организациях, в которых институты собственника и руководителя совмещены. Сущность контроля заключается в личном наблюдении за исполнением принятых решений, на что уходит значительная часть ресурса времени руководителя.

По мере роста организации и усовершенствования технологий жестко централизованный подход становится все менее приемлемым. Развитие и рост организации приводят к преобразованию системы личного централизованного контроля в бюрократическую систему контроля либо в систему контроля результатов.

При сегодняшнем состоянии развития отечественной экономики практический интерес представляют прежде всего стратегии бюрократического контроля и контроля результатов.

Бюрократический контроль зачастую используется в государственных учреждениях и в крупных государственных и коммерческих организациях. Суть стратегии заключается в наличии системы процедур, определяющих порядок выполнения работ и нормы поведения работников.

Применяется стандартизация методов выполнения работ, а уровень детализации в процедурах определяется существующей системой по уровням управления. Система мотивации при этом направлена на поощрение четкого выполнения принятых процедур.

При данной стратегии применяются такие учетные системы контроля, как бюджетный контроль и учет стандартных издержек. Уровень делегирования полномочий исполнителям минимальный, на уровне операционной деятельности в формально установленных границах. Инициатива исполнителей не поощряется, или она должна быть признана системой управления и формализована.

Стратегия контроля результатов основана на принципе оценки результатов отдельных поручений либо общей эффективности работы, если первое применяется при проектном подходе к управлению, второе характерно для процессного подхода. Работники получают мощную мотивацию, заключающуюся в уверенности оценки их деятельности от полученных результатов. При данной стратегии применяется система учета по центрам ответственности - центрам прибыли, центрам инвестиций и центрам издержек. В рамках стратегии контроля результатов делегируются исполнителям функции принятия производственных решений без осуществления постоянного системного контроля со стороны руководства. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей.

Трудность применения стратегии для непроизводственных организаций и государственных учреждений заключается в сложности установления показателей результативности деятельности как для отдельных исполнителей, так и в целом для организаций и учреждений, которые бы нацеливали персонал на реализацию их целей и задач. В данном случае традиционные интегрированные показатели, например прибыль по результатам деятельности, неприменимы, а определить другие показатели с учетом экономических, социальных и иных факторов не всегда удается.

Стратегия культурного контроля характерна для маленьких семейных предприятий или организаций с очень высоким уровнем корпоративной культуры. Данная стратегия используется часто в организациях, оказывающих профессиональные услуги, в которых работают высококвалифицированные специалисты, например в аудиторских фирмах, в юридических конторах. Стратегия основана на высоком уровне лояльности персонала системе управления, общности целей и задач работников и организации. Персоналу предоставляется полная свобода принятия решений по вопросам непосредственного выполнения работы, формальный контроль со стороны руководителей сведен до минимума. В данном случае можно говорить, что персонал выполняет работу как свое личное дело.

В любой организации независимо от ее структуры и применяемых модели управления и стратегии контроля существует сопротивление системе контроля. Это явление обусловлено рядом факторов. В плане организации персонала в системе контроля является важным осознать, что контроль - это еще и регулирование деятельности людей. Независимо от формы или характера системы контроля ее эффективность зависит от того, насколько в ней учитываются поведенческие факторы. Психологический и эмоциональный отклик людей на контрольные процедуры - это прежде всего сопротивление ограничению их свободы. Система контроля в большинстве случаев воспринимается персоналом как препятствие на пути достижения их целей. Работники сопротивляются контролю за их поведением и проявляют негативное отношение к тем, кто этот контроль осуществляет.

Степень сопротивления контролю зависит как от характеристик самой системы контроля, так личностных факторов. Очень важным для преодоления сопротивления контролю, на наш взгляд, являются наличие утвержденных принципов организации контрольной деятельности и их соблюдение в практике менеджмента.

В этом плане необходимо в первую очередь соблюдать принцип контролируемости - персонал должен отвечать за результаты только той деятельности, на которую он имеет возможность реального влияния в пределах своей компетенции. Установление показателей оценки деятельности, которые не зависят от усилий персонала, во многих случаях является первопричиной негативного отношения как к системе контроля, так и к системе управления в целом; эта ситуация приводит также к демотивации персонала.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания. Такой подход запустит в конечном итоге процесс постоянного совершенствования внутренней нормативной базы организации. Принцип контроллинга предполагает, что причиной отрицательных результатов (недостижения целей системы управления) кроме некачественных управленческих решений и некачественного их исполнения могут быть также изменения во внешней и внутренней среде организации. Постоянный мониторинг и анализ изменения среды может потребовать изменения ранее принятых управленческих решений, иногда и целей и задач организации. Наказание персонала по выявленным отклонениям, таким образом, становится второстепенной процедурой.

Заключение

Динамичное интегрирование российских предприятий в мировые бизнес-процессы заставляет российский менеджмент осваивать мировую практику управления и контроля, комплексно подходить к этим направлениям деятельности. В этом контексте определение места и роли персонала в системе контроля и учет российской ментальности являются очень важными как в плане создания эффективной системы контроля, так и обеспечения условий для производительного и психологически комфортного труда персонала.

Структура контроля на ЗАО «ТДК» может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия. Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения.

Контрольная среда в ЗАО «ТДК» состоит из следующих элементов:

Политика и методы управления;

Организация структура предприятия;

Деятельность исполнительного органа;

Методы распределения функций управления;

Управленческие методы контроля, в том числе внутренний аудит;

Кадровая политика;

Внешние воздействия (например, проверка со стороны банковских органов).

ЗАО «ТДК» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры».

Компания подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Структура предприятия выглядит следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура предприятия ЗАО «ТДК»

Процедуры контроля на предприятии ЗАО «ТДК» определяются компетентностью руководителей, менеджеров, специалистов и работников предприятия, разделением функциональных обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществлением периодических сравнений учетных данных.

Эти составляющие системы внутреннего контроля во взаимосвязи должны обеспечивать предотвращение, выявление и исправление существенных ошибок и искажения учетной информации при подготовке бухгалтерской отчетности.

Руководство предприятия ЗАО «ТДК», разрабатывая эффективную систему внутреннего контроля, учитывает самые различные обстоятельства, в том числе те обстоятельства, которые входят в задачу тех или иных подразделений.

Схематично систему контроля на предприятии можно представить на примере соподчиненности сотрудников и руководителей организации Сивиринов Б.С. Основы теории управления. Учебно-методическое пособие. - Новосибирск, 2006.

Таблица 1

Схема контроля на предприятии

Структурные подразделения, субъекты управления	Направления реализации контроля
Высший руководящий состав	Руководят стратегическими целями и контролирует выполнения планов по укрупненным показателям. (ими выступают как правило планы составленные на год).
Средний руководящий состав	Руководят выполнение планов в среднесрочной перспективе. Непосредственные властные полномочия направлены на достижение целей рядовых менеджеров и рабочих.
Рядовые менеджеры и рабочие	Контролируют выполнение конкретно поставленных задачь в пределах своей компетенции

Рис.1 Этапы процесса контроля Основы менеджмента. Учебное пособие / Научный редактор А.А.Радугин. М.: Центр, 2007. - 432 с.

Установление стандартов

Первым этапом в процессе контроля является установление стандартов. Контрольный стандарт - это плановый показатель, с которым будут сравниваться последующие показатели, например, производство трех автомобилей на заказ в неделю. Такие стандарты должны выражаться в подходящей форме и согласовываться с задачами организации. Стандарты также необходимы для определения показателей эффективности деятельности. Эти показатели дают информацию о том, насколько хорошо контролируется деятельность.

Измерение эффективности деятельности

Второй стадией процесса контроля является измерение эффективности деятельности, например, насколько точна работа служащего, каков уровень неудач в отдельных подразделениях и т.п. Измерение эффективности является постоянной текущей задачей для большинства организаций. Показатели эффективности должны быть обоснованными. Это значит, что должно измеряться то, что нужно. Однако их трудно получить.

Сравнение достигнутых показателей и стандартов

Третьим шагом в процессе контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных стандартов. Период, за который сравниваются показатели и стандарты, зависит от многих факторов, включая важность и сложность деятельности, подвергающейся контролю. Для стандартов, установленных на более длительные сроки, и стандартов более высокого уровня могут подходить годовые сравнения. В других обстоятельствах необходимы сравнения за более короткие периоды времени.

Корректирующие действия

Заключительным этапом в процессе контроля является определение необходимости корректирующих действий. Решения, касающиеся корректирующих действий, предусматривают привлечение аналитических и диагностических навыков управляющего. После того как показатели были сопоставлены со стандартами, возможен ряд действий.

Возможно решение ничего не делать или поддерживать статус-кво. Такой вариант возможен, когда фактические показатели, в основном, соответствуют стандартам.

Изменение установленного стандарта может быть необходимым, если вначале был установлен слишком высокий или низкий стандарт. Кроме того, стандарты, которые точно соответствовали, когда они были установлены, могут потребовать корректировки, так как изменились обстоятельства.

Корректирующие действия необходимы, если отклонение значительно. Это может включать широкий набор вариантов.

Чтобы системы контроля были эффективными, в компании на всех уровнях должны понимать, что они в большой степени способствуют достижению корпоративных целей. Они не должны восприниматься как системы, которые существуют для того, чтобы ограничивать сотрудников или вводить бюрократические регламентации.

Система контроля в исследуемой организации в целом, нуждается в совершенствовании, поскольку содержит ряд недостатков, а именно:

1. Отсутствует текущий контроль

2. Не разработаны мероприятии реагирования на результаты осуществления контроля.

3. Основные направления соврешенствования контроля на предприятии ЗАО «ТДК»

Система контроля на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроля присутствует сильная организационная составляющая - люди, которые занимаются контролем, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых - к руководителям.

Служба контроля или контроллинга должна входить наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроля на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контролинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

При создании службы контроля в ЗАО ««ТДК»» необходимо учитывать следующие основные требования: Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: Издательство ПРИОР, 1998. - 384 с.

Служба контролинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.

Служба контролинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.

Служба контролинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

Служба контролинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроля и её места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контролинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контролинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контролинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контролинга может расширить своё влияние и штат.

Поскольку информация, которую готовить служба контролинга, предназначена для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Таким образом, планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый отдел загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяй ственной деятельности предприятия.

В то же время на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Структура службы контролинга.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принцип работы.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

начальник службы контроллинга;

контролёр-куратор;

контролёр-специалист по управленческому учёту;

контролёр-специалист по информационным системам;

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по экономике, а так же перед генеральным директором.

Контролер-куратор цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предприятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

Контролёр-специалист по управленческому учёту - специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии.

Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контролинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Информация, которая собирается в системе контроля для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

своевременность

достоверность

релевантность (существенность)

полезность

понятность

регулярность поступления

Система сбора контролинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроля должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

Перед службой контроля стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Самая важная задача службы контроллинга - обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Служба контроллинга может приказать от имени руководства предоставлять данные по затратам с большей частотой. Служба контроллинга должна договорится с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, что бы далее служба контроллинга выбирала информацию и обрабатывала её по своим «контроллинговым правилам». Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определённым признакам. Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии и работает с ней в единой команде.

В результате можно в общем сформулировать следующие рекомендации которые можно реализовать в ЗАО «ТДК»:

Службу контроля необходимо осуществлять на предприятии на постоянной основе и для большей эффективности необходимо организовать на предприятии отдел контроллинга. Специалисты данного отдела должны иметь свою специализацию. Самая важная задача данного отдела - обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия.