Поведенческий аудит. Поведенческие аудиты безопасности: НовЭЗ сделал первый шаг

Лекции 7. Поведенческий аудит.

1. Понятие и цель поведенческого аудита.
2. Этапы поведенческого аудита.
3. Эффективность метода модификации поведения.

Завершающий этап взаимодействия человека и организации – это управление и модификация поведения работника в целях реализа­ции индивидуальных и групповых интересов и достижения необхо­димой организационной эффективности.

Ф. Лютенс и Р. Крайтнер разработали алгоритм модификации ОП, т.е. ими была предложена и описана технология модификации. Основное звено данной технологии – сбор исходной информации. В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанные с работой, именуемые поведенческими событиями (ситуациями).

Поведенческий аудит основополагающий элемент рефлексивного поведения организации, направленного на повышение эффективности. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событии, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности, и влияющих на ее результаты.

Поведенческий аудит - интерактивный систематический и документированный процесс, который основывается на наблюдении за действиями работниками во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком или местом, и последующей беседе между работником и аудитором.

Целью поведенческого аудита является предоставление объективной информацию о критически значимых формах поведения, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения.

В соответствии с этим функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания.

Поведенческий аудит предполагает:

1. Немедленное исправление опасного поведения.

2. Немедленную поддержку или поощрение безопасного поведения и тех усилий, которые работник предпринял, чтобы выполнить требования безопасности.

3. Выявление причин выполнения работы с нарушениями правил безопасности.

4. Определение корректирующих мер.

Поведенческий аудит дает возможность контролировать риски производственного характера и профессиональных заболеваний, повышать эффективность производства, является эффективным механизмом обучения, дает возможность оценить, насколько действия персонала следуют процедурам и правилам, как выполнять работу более безопасно.

Основные этапы поведенческого аудита: идентификация, измерение поведенческих событий, функциональный анализ поведения, внедрение.

1. Идентификация - выявление форм поведения, связанных с тру­довой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существен­ное воздействие на деятельность организации (производство, прода­жу изделий или обслуживание клиентов).

Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществ­ляется двумя путями, отличающимися способом получения первич­ной информации.

Первый путь подходит для решения проблем конкретного менеджера. В качестве источника первичной информации ис­пользуется опрос непосредственных руководителей и самих исполните­лей.

Второй путь : заключается в проведении регулярного поведенчес­кого аудита, к которому привлекается внутренний штаб­ной персонал и (или) внешние консультанты.

Выявлению ключевых поведенческих событий способствует со­блюдение следующих методических принципов:

· Измеримость - фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки.

На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы:

· на функциональные (способствующие выполнению производственных задач);

· на дисфункциональные (которые отвлекают от производствен­ных задач или сказываются на них отрицательно).

2. Измерение поведенческих событий, которое осуществ­ляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначаль­ных представлений (исходной позиции) менеджмента о статусе пове­денческих событий, как ключевых.

Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.

3. Функциональный анализ поведения - проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной дея­тельности, когда определена частота соответствующих поведенчес­ких событий.

Функциональный анализ в литературе по ОП известен как ABC-анализ (английская аббревиатура на­звания метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.

Он методологически целиком опирает­ся на бихевиористскую теорию научения, согласно которой знание предшествующих и ре­зультирующих ситуаций имеет решающее значение для понимания, предсказания и контроля поведения людей вообще и в организации в частности.

Функциональный анализ находит практическое применение и мо­жет быть использован, когда менеджеры сталкиваются с неожиданны­ми негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволя­ет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют, выявляет кон­курирующие ситуационные факторы для каждого вида поведения.

3. Внедрение – этап поведенческого аудита,цель которого состоит в усилении и повышении частоты вос­произведения функциональных форм поведения и (или) ослаблении и уменьшении частоты дисфункционального поведения.

Наиболее эф­фективными в зависимости от ситуации являются стратегии позитив­ного подкрепления и комбинирования наказания и позитивного под­крепления.

Стратегия позитивного подкрепления или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление - форма негатив­ного контроля.

Негативный контроль, заключающийся в различного рода нака­заниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяе­мым и в современной практике менеджмента.

Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и с характером внутрен­них побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, отно­сящегося к работе.

Позитивный контроль, основанный на позитивном подкреплении, как показывает практика, гораздо более эффективен и устойчив, чем негативный.

Кроме того, он способствует созданию в организации (под­разделении) существенно более (по сравнению с негативным) здоро­вого и благоприятного для продуктивной работы климата.

Позитивный подкрепляющий фактор, применяемый в стратегии вмешательства в рамках модификации ОП, может быть любым, лишь бы он усили­вал формы поведения, обеспечивающие эффективность производ­ственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги.

Поми­мо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми, доступными практически всем менеджерам, ответственным за поведе­ние работников, и не требующими затрат, являются социальные сти­мулы (внимание, признание) и оценка деятельности, выполняющая функцию обратной связи.

Эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применять­ся в качестве результативной стратегии в рам­ках модификации ОП для повышения трудовых показателей работников.

Широкое применение находит стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепле­ния. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения ока­зывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небе­зопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать.

Вы­ход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязатель­но отметить желательное поведение тем или иным способом, напри­мер, знаками одобрения.

При этом необходимо обращать внимание на то, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реа­гирования руководителя на дисфункциональное поведение.

Будущим руководителям необходимо знать, что например выговор за тот или иной про­ступок вовсе не гарантирует того, что это данный проступок не повто­рится в отсутствие внешнего контроля. Также известно, что систематические наказания чреваты состояниями тревожности или озлоблен­ности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.

Но самая сложная проблема, возникающая с применением нака­зания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой (руководителем) роли наказывающего на роль поощряющего. Укоре­нившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в ко­торую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контро­ля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководите­ля и службы персонала.

Оценка результатов внедрения производится с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функциональ­ного анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значи­мые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.

Мониторинг результатов внедрения предполагает осуществление оценки на всех четы­рех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.

Уровень реакции характеризует отношение персонала, являюще­гося субъектом и объектом функционального анализа, к мероприяти­ям по его применению.

Положительная реакция:

· повышает вероятность эффективного применения данной тех­нологии в организации;

· способствуют получению организационной поддержки;

· дает полезную информацию для разработки последующих про­грамм;

· может повысить эффективность трех других уровней;

· содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные мо­менты времени.

Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоре­тических основ и сути применяемой методики и ее этапов.

Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, како­вы масштабы реальных изменений в формах поведения.

Уровень показателей деятельности - наиболее важен, посколь­ку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется техноло­гия модификации ОП - произошло ли ожидаемое улучшение показателей производ­ственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенчес­ких реакций - это промежуточные цели.

Главная цель - улуч­шение количественных показателей, таких, как объем и качество про­дукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов, сотрудников, качество медицинских ус­луг, скорость возврата инвести­ций и др.

С развитием новейших технологий, появляются и изменения в системе управления охраной труда. В Евразийской группе и, в частности, в «Казхроме», самым ценным активом всегда были и есть сотрудники, поэтому во главу угла была поставлена безопасность труда. Поведенческий аудит безопасности, как новый инструмент в мировой практике охраны труда, взяла на вооружение компания «Казхром» (Евразийская группа) и запустила проект «Луч» на Донском горно-обогатительном комбинате.

Поведенческий аудит отличается от технической проверки тем, что если техническая инспекция направлена на контроль над работой агрегатов, стационарных объектов и машин и ограничена лишь выявлением недостатков в работе, то поведенческий аудит безопасности (далее по тексту - ПАБ) направлен на работу с людьми и не ограничивается лишь выявлением неправильных действий. Он акцентирует внимание на положительных моментах.

Поведенческий аудит по охране труда

Поведенческий аудит безопасности по охране труда содержит три типа наблюдения

2. Безопасная остановка работы.

3. Начало диалога

4. Выявление потенциальных последствий.

5. Обсуждение безопасных методов и приемов работы.

6. Завершение аудита.

ПАБ длится не более 15-20 минут, из расчета в среднем по два аудита в неделю для линейного руководителя, имеющего в подчинении более 15-20 работников. Это небольшая нагрузка, которая, в будущем может спасти жизни.

Вебинар

Благодарим Пресс-центр Группы "ЭНЕРГОПРОМ " за предоставление данного материала.

Так что такое ПАБ? И почему старая система потребовала корректировки?

На сайте правительства Нижегородской области опубликовано интересное исследование руководителей Института охраны труда. В качестве примера авторы статьи приводят расчеты американского специалиста У. Луса, которые показывают, что если в два раза сократить опасные условия труда, то общий травматизм уменьшится не в разы, а всего лишь на 2%, но если сократить в два раза опасные действия персонала, то травматизм уменьшится на 48%. Эти цифры заставляют задуматься!

В подавляющем большинстве российских организаций используется «многоступенчатый контроль за состоянием охраны труда». И этому методу уже свыше 50 лет! Многие специалисты склоняются к мысли, что его необходимо обновлять свежими инициативами и менять сам подход к правилам ОТ и ПБ. Кто-то считает, что «многоступенчатый контроль» за годы функционирования оброс формализмом и перестал влиять на результативность этой деятельности. Ряд исследователей сходятся во мнении, что в современной обстановке гораздо важнее действовать на опережение. Не наказать сотрудника за неправильные действия, а поощрить безопасные методы работы; не зафиксировать несчастный случай, а предупредить его, сформировав у персонала правильное отношение к собственной безопасности на рабочих местах.

С этой целью на многих российских предприятиях внедряется практика проведения поведенческих аудитов безопасности. Например, «Норильский никель» приступил к реализации программы в 2014 году. Компания широко освещала эту инициативу в средствах массовой информации. Её руководство дало следующее определение ПАБ - «это современный подход к обеспечению безопасного и корректного поведения работника при выполнении им своих должностных обязанностей. По сути это переход от «зазубривания» к пониманию и осознанию важности соблюдения кардинальных правил безопасности, которые следует соблюдать во избежание несчастных случаев во время работы».

Происходит это следующим образом. В качестве аудиторов выступают руководители и специалисты всех уровней. По установленному графику они отправляются на закрепленные за ними участки и в течение определенного времени наблюдают за действиями сотрудников. В ходе такого включенного мониторинга выявляются узкие места в процессе выполнения работником производственного задания, организации его рабочего места. А затем составляется корректирующая беседа между персоналом и аудитором.

Стоит отметить, что поведенческий аудит безопасности не исключает другие виды контроля, применяемые в организациях. Соответствующая методика легко встраивается в систему управления охраной труда.

НовЭЗ влился в систему. Как всё начиналось?

С апреля этого года на НовЭЗе началась интеграция ПАБ в систему трехступенчатого контроля, действующую на предприятии. Этому процессу предшествовал этап подготовки. В течение марта были обучены аудиторы, тренером выступил Тимур Хайруллов. В рамках лекций, тренингов и пробных аудитов специалисты и руководители изучили причины и цели введения дополнительной методики; рассмотрели случаи отклонений в соблюдении мер безопасности, динамику травматизма и профзаболеваемости на примере своей организации; освоили технологию проведения поведенческих аудитов безопасности - отработали навыки наблюдения и общения, порядок заполнения отчетов.

В настоящее время на НовЭЗе разработан и утвержден график аудитов. С 11 апреля 58 подготовленных аудиторов приступили к работе. Таким образом, предприятие стало первым в Группе компаний ЭНЕРГОПРОМ, где инициатива проведения поведенческих аудитов безопасности введена в действие.

Легко ли быть первопроходцами?

Что касается введения новой методики в существующую систему, то здесь особых проблем нет, подчеркивает заместитель технического директора по ОТ и ТБ Екатерина Жихарева. Уже сейчас в службе охраны труда сформировалось чёткое понимание того, как инициатива будет работать и развиваться. И всё же процесс внедрения инноваций всегда сопряжен с трудностями.

Первая из них - нагрузка на аудиторов. 58 подготовленных специалистов - это весьма масштабная группа. Однако график, по которому они работают, оказался на НовЭЗе очень плотным. Учитывая напряженный рабочий ритм руководителей и специалистов завода, аудиторская деятельность становится ощутимой дополнительной нагрузкой.

Еще одна сложность заключается в том, что для проведения аудитов, конечно, нужны только специально обученные люди. А на замену тем, кто заболел, ушел в отпуск, уехал в командировку, был вовлечен в срочные внеплановые мероприятия, на НовЭЗе пока никого нет. Данная ситуация стала главной причиной того, что в первый же месяц внедрения системы график аудитов был выполнен лишь на 75%. Со временем эта проблема будет решена, уверена Екатерина Сергеевна. В будущем предприятие сможет самостоятельно подготовить дополнительную группу для проведения аудитов безопасности. Однако это произойдет не раньше, чем сотрудники службы охраны труда и аудиторы наберутся достаточного опыта и «обкатают» новую систему в работе. На данном этапе вопрос решается методом разработки более гибкого графика, аудиты переносятся и заменяются с учетом занятости специалистов.

Не достигнуто полного единодушия пока и в среде самих аудиторов. Большинство из них по-прежнему считают, что без карательных мер в сфере управления охраной труда не обойтись. И нарушения, выявленные в рамках проведенных аудитов, должны непременно наказываться в соответствии со степенью вины участников производственного процесса. К слову, инспекционную деятельность службы охраны труда никто не отменял. И ответные действия со стороны сотрудников ОТ и ПБ следуют, если аудиторами были выявлены грубые нарушения, создающие реальную угрозу жизни и здоровью людей; если действия персонала повлекли приостановку работы, отстранение от выполнения производственного задания.

По цеху в тапочках не ходят…

Поведенческий аудит безопасности - это интерактивный процесс, он основан на тесном взаимодействии между аудитором и работником. Аудитор находится на закрепленном участке порядка 40 минут. За это время он знакомится с сотрудником, наблюдает за его действиями, следит за правильностью выполнения производственных операций, оценивает состояние рабочего места и наличие средств индивидуальной защиты. В случае выявления каких-либо нарушений персонала, аудитор, в первую очередь, пытается выяснить, понимает ли работник, что поступает неправильно. Если же его поведение осознанно, специалист выясняет причины отклонений и условия, при которых они могут быть устранены. Итогом такого взаимодействия становится устное соглашение между наблюдающим и наблюдаемым о правилах поведения на рабочем месте. Проще говоря, участники процесса договариваются о том, что ситуация не будет повторяться.

Достигает ли данный метод цели? Аудиторы НовЭЗа отвечают - бывает по-разному. «Здесь определяющим является пресловутый человеческий фактор, - рассказывает Рита Торопова, начальник контрольно-аналитического отдела. - Есть люди с устоявшимся внутренним убеждением, что необходимо поступать в соответствии с принятыми правилами безопасности. Такие работники не только сами соблюдают все нормы, но и сделают замечание коллеге, нарушающему распорядок. На моей практике уже был интересный случай. Отправляясь на аудит, в спешке забыла переобуться. Так и пришла в цех в лабораторных тапочках. Молодой сотрудник, взглянув на меня укоризненно, сказал: «Вообще-то, в такой обуви на производство не ходят!»

Рита Торопова убеждена, что только в таком формате общения возможна положительная динамика. Когда не только аудиторы, а все сотрудники, в особенности мастера, подхватят идею «воспитать» в людях внутреннюю ответственность за свое поведение на рабочем месте. Когда вопросы безопасности станут личным убеждением большинства. Но для этого нужно время. И начинать нужно с малого. Пусть даже с обычных тапочек…

Революция культуры безопасности - в наших головах

Эффект, несомненно, будет, уверены сотрудники службы охраны труда НовЭЗа. Впереди - развитие инициативы, оттачивание навыков проведения ПАБ, работа над ошибками, совершенствование системы.

«Мы сделали только первый шаг, - говорит Екатерина Жихарева. - Такая масштабная профилактическая работа по усилению мер безопасности персонала и предупреждению несчастных случаев на производстве не может пройти безрезультатно. Вовлечение большого количества специалистов - от старших мастеров до директоров; ежедневное напоминание работникам предприятия о важности соблюдения правил и норм; свежий взгляд аудиторов на рабочий процесс; ряд корректирующих мероприятий, проводимых по результатам их деятельности… Все это в конечном итоге должно изменить отношение к соблюдению правил охраны труда, пожарной и промышленной безопасности. Рано или поздно революция произойдет. В головах, в мировоззрении наших работников. И тогда мы выйдем на новый уровень культуры безопасности».

Наталья Поливцева

С целью повышения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана технология модификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения. В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанного с работой. Они именуются поведенческими событиями.

Понятие и этапы поведенческого аудита. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.

Таблица 1. Основные этапы процедуры модификации организационного поведения

Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).

Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации:

• Первый путь в качестве источника первичной информации использует опрос непосредственных руководителей и самих исполнителей и подходит для решения проблем конкретного менеджера. Его преимущество связано с хорошей осведомленностью и личной заинтересованностью респондентов (в первую очередь руководителя) в получении положительного результата процедуры МОП.
• Второй путь заключается в проведении регулярного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал или внешние консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Преимущества аудита связаны с индивидуальным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.

• практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые напрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают очевидное влияние на ее результаты;
• измеримость. Фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. Например, присутствие на работе, опоздания или прогулы, нерасторопность или сноровка, жалобы или конструктивные предложения, выполнение или невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины, отвлечение коллег без особой необходимости (пустые разговоры, не относящиеся к делу вопросы, болтовня).

Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений менеджмента. Например, может считаться, что ключевое событие — опоздание, а измерения покажут, что доля опозданий значительно ниже критического уровня. Возможна и обратная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений ключевым, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.

Функциональный анализ поведения. Этот анализ проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ еще известен какABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.

Анализ прогулов, осуществленный в ходе одного из исследований, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть использованы для улучшения явки на рабочие места. В качестве эффективных процедур контроля явки на работу могут применяться: обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.

Функциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют.

Наиболее эффективными стратегиями внедрения являются стратегия позитивного подкрепления, а также комбинирование наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления. Позитивное подкрепление, или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципиально противоположных форм социального контроля обратил внимание Мак-Грегор. Их использование на практике объясняется не столько самой природой человеческого поведения, сколько основано на представлениях об этой природе конкретных менеджеров.

Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым в современной практике менеджмента. Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и схарактером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.

• При негативном контроле люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий.
• В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение, или в силу того, что получают самоподкрепление (удовлетворение) при качественном выполнении работы.

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать. Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом. Например, знаками одобрения. Правило состоит в том, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.

Важно помнить, что наказываемое поведение, если и подавляется, то лишь на время. Главная задача — закрепление функционального поведения — остается не решенной. Многие опытные руководители хорошо знают, что часто выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. С другой стороны, известно, что систематические наказания чреваты (в соответствии с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.

Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой руководителем роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.

Оценка результатов внедрения. Содержание этого этапа заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.

Мониторинг предполагает осуществление оценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.

1.Уровень реакции характеризует отношение персонала к мероприятиям. Положительная реакция:

• повышает вероятность эффективного применения данной технологии в организации;
• способствуют получению организационной поддержки;
• дает полезную информацию для разработки последующих программ;
• может повысить эффективность трех других уровней;
• содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные моменты времени.

3.Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.

4.Уровень показателей деятельности — наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология МОП: произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций — это важные, но промежуточные цели. Главная цель — улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка показателей деятельности является обязательной при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.

Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследований, посвященных изучению влияния МОП на улучшение деятельности работников в ряде различных областей трудовой деятельности. Основные результаты связаны с оценками, во-первых, роста производительности труда и качества работы, во-вторых, числа прогулов и опозданий на работу, в-третьих, обеспечением безопасности труда и предотвращением несчастных случаев и, в-четвертых, ростом числа продаж. Коротко прокомментируем их.

• Производительность работников. Этой проблеме посвящено большинство исследований. Значительное число исследований подтвердило позитивное влияние методик управления поведением на производительность труда служащих или качество выполнения заданий.
• Прогулы и опоздания. Следующая по объему сферой применения метода МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись различные вознаграждения (например, небольшие денежные премии или лотереи) и (или) наказания за прогулы и опоздания. Все это «дало заметные положительные результаты. По данным шести исследований, в результате применения метода МОП прогулы сократились на 18-50%, а опоздания — на 90%.
• Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Поскольку несчастные случаи относительно редки, исследования в основном направлены на снижение очевидного риска или на развитие установок, связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строительных компаний, проводящих лотереи среди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до 1 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях произошло заметное улучшение статистики травматизма и несчастных случаев.
• Показатели продаж. Применение технологии функционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значительные успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предшествующих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных показателей во многих предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте применения данной технологии на российских производственных и торговых предприятиях.

На большинстве предприятий страны охрана труда ограничивается заполнением журналов, бумажек, реагированием на несчастные случаи, поиском и наказанием виновных.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Дабы своевременно предупреждать и выявлять потенциально опасные ситуации, стоит узнать, что такое поведенческий аудит безопасности.

Необходимые сведения

Аварии, травматизм на производстве вызываются опасными действиями работников. Проведением своевременного поведенческого аудита снижается вероятность несчастных случаев.

Таким образом, можно избежать непредвиденных финансовых затрат, сохранить здоровье трудящихся.

Определения

Если кто-либо в группе отсутствует по веским причинам, его обязанности выполняет заместитель. Для этого издается приказ.

Как составить корректирующие мероприятия

С учетом полученных результатов проведенного ПАБ специалисты подготавливают предупреждающие и корректирующие действия.

Одновременно назначаются за их выполнение, устанавливаются сроки. После производится контроль выполнения поставленного задания.

Профессиональная деятельность руководителей оценивается на основании выполнения запланированного проведения ПАБ, своевременного воплощения корректирующих мер.

С целью исправления поведения работника концентрируется его внимание на последствиях поведения. Воздействие производится не спустя время, а сразу незамедлительно, конкретно и последовательно.

Мера помогает закрепить хорошее поведение трудящегося на будущее. Примеры опасных действий:

• работы выполняются с использование неисправного оборудования;
• использование инструмента, предназначенного для других видов работы;
• не применяются средства индивидуальной защиты.

Пример составления графика процедуры

Ответственный за проведение поведенческого аудита безопасности руководитель обязан составить общий график работы отдельно по каждой составляющей процесса:

• структурной единице;
• обучению членов команды;
• координации действий работников;
• заполнения форм поведенческого аудита по охране труда;
• передаче данных;
• доведению информации до ответственных сторон.

Не имеет значения, сколько раз проводится аудит. В этом вопросе важна регулярность. Для этого и составляется график.

Документ обязан содержать следующие данные:

• день или периодичность проведения исследования;
• наименование участка;
• ФИО, .

Графики должны быть в обязательном порядке согласованы с начальниками управления ООС, ППБ. Также они подлежат обязательному утверждению главным инженером или первым заместителем генерального директора.

Важно помнить, что поведенческий , а это двусторонний процесс, основан на взаимодействии между руководителем и работником, за поведением которого ведется процесс наблюдения.

Образец заполнения заключения

Все результаты проведенного исследования отражаются в ежемесячных отчетах стандартных форм.

Окончательное заключение о проведенной проверке, содержащее рекомендации по исправительным мероприятиям, подлежит согласованию с руководителем объекта.

Обязательное условие – издание на предприятии приказа руководителя о выдаче премии не нарушающим правил безопасности работникам. Что призвано побудить и других сотрудников поступать так же.

В документе, содержащем результат проверки, опасные условия, поведение относятся к определенной группе наблюдений. При этом учитываются последствия, к которым они могут привести.

Заключение о проверке должно содержать следующие данные:

• название обследованного участка;
• дату аудита;
• ФИО ответственных лиц;
• количество работников, участвовавших в проверке;
• продолжительность (часы);
• количество отмеченных опасных действий, условий;
• назначенные корректирующие действия;
• сроки, отведенные на исправление нарушений;
• перечень ответственных лиц.

В отчете не указываются имена сотрудников, которые работали на участке, где проводился аудит.

Возникающие проблемы с внедрением проверки

С применением наказания возникает несколько проблем. Самая большая трудность носит психологический характер. Руководителю приходится учиться, непросто наказывать, но так, чтобы это поощряло работника к изменениям.

Это может потребовать поменять личностные черты ответственного сотрудника. Что требует серьезной, кропотливой работы.

Нюансы на производстве

Методика для оценки поведенческого аудита безопасности на производстве может применяться различная.

Существует несколько видов:

Обе системы направлены на предупреждение аварий и несчастных случаев, которые часто являются следствием небезопасного поведения персонала.

Процедура задействует следующие разделы производства:

• 100% обучение персонала;
• ответственность;
• хранение документации;
• выполнение указаний – каждый работник в течение дня имеет при себе бланк установленной формы.

В бланке обратной связи указываются следующие данные — отдел, ФИО работника, Содержание записи, отметка о выполнении (хорошо, плохо), дата.

В течение дня работник, заметив нарушение правил, делает сотруднику корректное замечание, объясняет суть опасности и предлагает методы решения проблемы.