Основные компетенции в реализации лидерской позиции. Как выбрать руководителя: восемь главных компетенций лидера

Статья называется: Ключевые : мышление лидера или лидерство в мышлении. Критичный читатель может совершенно справедливо заметить: «А не одно ли это и то — же?» И будет совершенно прав в своих сомнениях – так уж устроен наш язык, что простая перестановка слов, может вызвать серьёзное искажение смысла. Так давайте разбираться в этой ситуации

Поводом для появления этой статьи, стал отзыв одного знакомого. Я отослал ему на рецензию ». Статья о теоретическом обосновании лидерства, как явления. Суть его критики, в общем, сводилась к тому, что должен ли лидер уметь казаться лучшим среди своих людей, или на самом деле необходимо быть лучшим. Тогда появляется и вопрос о подлинном лидерстве или его изображении. То есть, переведя этот вопрос на управленческий язык, мы получаем: лидер должен обладать специальной компетенцией лидера в области идей (в том числе идеи собственной высокой компетентности в любой области) достаточно ли только этого навыка, или необходимо действительно обладать высокой компетентностью во всех сферах действия группы.

Ключевые компетенции лидера — быть или казаться?

Вернемся к понятийному аппарату, использованному в уже упомянутой статье:

1. Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности другими членами группы
2. Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы

Итак, очевидно, что 1 определение это «…казаться…», 2 –«…быть…». Потому что – 1. это продажа идеи о собственном превосходстве, а 2.- это управлением состоянием инициативности (направленности и качество) членов группы — это что мы привыкли считать истинным лидерством.

Как ни странно, но при таком подходе изначальное противоречие сливается в единую ключевую компетенцию лидера под условным названием «убедительность» и означает умение продать идею. Причём совершенно неважно какую, о собственной «богоподобности», как это делали фараоны Древнего Египта, или необходимости пожертвовать собой в борьбе за чужие идеалы, как это делают современные лидеры, призывая митингующих на баррикады.

Компетенции лидера — мышление или восприятие?

Вернемся к нашему частному случаю с которого начали, и разберёмся с ним. Присвоим дефиниции:

• 1.Мышление лидера – мышление, при котором все решения обладают позитивной (конструктивной) направленностью – мышление при котором анализ ситуации приводит к заключению о возможностях.
• 2.Лидерство в мышлении – превосходство в мышлении.

Первое определение широко распространено, и критично уже давно не воспринимается, хотя для человека,знакомого с когнитивными процессами, налицо понятийная путаница.

Разберёмся: когнитивных процессов 5: внимание, восприятие, мышление, воображение, память – всё: ни больше, ни меньше. Убавить или прибавить — значит пойти против современной науки.

Так вот, определение №1 это определение восприятия, как когнитивного процесса, не мышления — плохое неточное определение, но именно восприятия. В итоге все тренинги в парадигме этого определения учат лидерскому восприятию, а не мышлению. Это тоже открывает свои большие перспективы, это тоже весьма полезно — и это неоспоримо. С практической же точки зрения, для нас (HR и T@D менеджеров), это не позволяет развивать лидерство, как компетенцию целиком – поскольку кроме этого есть ещё что-то кроме этой составляющей. Полезный итог этого построения – лидер должен иметь особое лидерское восприятие действительности, то есть воспринимать сложившуюся ситуацию, как поле будущей деятельности – оперативное пространство, и видеть окружающий мир, как набор возможностей для достижения целей (его лидера).

Что же касается определения №2, то здесь всё достаточно просто – лидер должен, хотя бы периодически демонстрировать окружению своё превосходство в мышлении. Для этого уже очень давно человечеством разработаны и разрабатываются интеллектуальные инструменты, которые позволяют без воздействия на мозг, с целью усилить его производительность, получать превосходные (относительно средних) результаты при решении задач на мышление. Тренинги на эту тему на рынке хоть и редко, но встречаются и нам (HR и T@D менеджерам) решить задачу по развитию мыслительного аппарата руководителей всех уровней на данный момент несложно.

Если Вам интересны тренинги по системному мышлению для руководителей , можете провести данный проект с автором статьи.

Алексей Широкопояс, -консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

8-926-210-84-19. [email protected]

В модели компетенций лидера обычно эта область называется «Системное мышление», «Инновационное мышление», «Креативность» (мне не понятно почему, но почему-то так), «Мышление руководителя» и тому подобное. Вывод: лидеру необходимо обладать превосходством в мышлении, но только лишь для того, чтобы демонстрировать своё процессное превосходство в решении задач группы.

Итак, ключевые компетенции лидера:

• 1.Уметь продавать идеи.
• 2.Видеть окружающий мир как набор возможностей для достижения целей.
• 3. Обладать превосходством в мышлении.

И это ещё не всё…..

— Читайте

Лидерство. Одно и то же слово разными людьми может пониматься по-разному. Иногда это приводит к долгим спорам, хотя собеседники говорят об одном и том же с разных сторон. А иногда как раз могут говорить о разных вещах…

Например, слово «собачка».

• Собачка – это домашнее животное, с хвостом, иногда лает…
• Собачка – это странный такой символ `@` в адресе e-mail…
• Собачка – это такой пиптык в замке, иногда она заскакивает…
• Собачка – это часть застёжки-молнии…
• Собачка – это деталь храпового механизма…
• Собачка – это такая игра…

Теперь давайте представим ситуацию - встречаются два человека:

Ну и что вы скажете о собачке?

О! Она меня постоянно тревожит!

Нет, западает!

Иногда именно так и выглядит обсуждение в наших группах. Поэтому я решил прояснить некоторые термины, которые часто употребляются в темах.

Предлагаю начать со слова `Лидерство`. Последнее время много статей о лидерах, об успехе и в противовес о неудачниках, о рабах…

А прояснять слова я предлагаю, используя компетенции.

Если посмотреть на компетенции с точки зрения рекрутера:

Компетенция – свойство личности, оно важно для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции. Компетенцию можно измерить через наблюдаемое поведение.

Хотя работа и занимает большую часть нашей жизни, предлагаю расширить рамки, и смотреть на компетенцию шире. Главное – наблюдаемое поведение, которое можно измерить!

Компетенция Лидерство .

• мотивирует других на достижение намеченных целей,
• использует соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими)

Как можно наблюдать такое свойство личности?

Воодушевляет других своими действиями и энтузиазмом для успешного достижению цели

Отмечает и поощряет удачные действия подчиненных

Использует различные способы мотивации в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных

Регулярно поощряет наиболее эффективных работников

Мотивирует на выполнение задачи, увязывая воедино интересы сотрудника и организации

Применяет разные стили руководства в зависимости от ситуации

========================================================

Предлагаю обсудить данную компетенцию. Можете выбрать любой из вопросов, который вам АУКНУЛСЯ!

• • Может ли лидер работать на кого-то? Или только на себя?
  • Обязательно ли у лидера должны быть подчиненные? Или как еще их можно назвать (***)?
  • Можно ли назвать подчиненных (***) лидера неудачниками?
  • Идут ли слова `Лидер` и `Успешный` в связке? Может ли лидер быть неуспешным?
  • Какие отношения лидер выстраивает со своими подчиненными (***)? Может ли он назвать их рабами с рабской психологией?

Возможно полезен будет тест

Данная статья публикуется с комментариями редактора сайта сайт

Любое дело начинается с постановки целей, ориентиров, определения того, куда именно мы будем двигаться. Ведь если у нас нет «идеальной модели», то мы не можем определить «зазор» между тем, что есть, и тем, что должно быть.

Поэтому прежде всего хотелось бы поговорить о типичных ошибках при определении потенциального лидера и тех качествах, какие у него должны быть. Приведем несколько примеров из практики российских компаний.

• Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.

Эти качества, безусловно, заслуживают одобрения. Тем более что нередко проявление инициативы вызвано не столько склонностью к креативности, сколько тем, что сотрудник реально болеет за дело. Однако инициативность нельзя считать синонимом лидерс тва , ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.

Например, сотрудница одной компании часто выдвигала новые идеи, направленные на совершенствование рабочего процесса. Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой экономический эффект. Руководство компании почти всегда их принимало и одобряло. Все бы было хорошо, если бы руководство группой по доработке и внедрению идей в жизнь не поручили этой сотруднице. Она быстро теряла интерес к выдвинутой ею же идее и начинала увлекаться чем-то новым, к тому же была не очень хорошим организатором, поэтому работа проектной группы, мягко говоря, не радовала. Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке. Поскольку работа шла не слишком хорошо, она очень переживала, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. И что самое плохое, руководство сделало неправильные выводы: поскольку работа проектной группы не привела к ожидаемым результатам, инициативы были признаны неверными. Таким образом, компания не приобрела лидера, но потеряла генератора идей, загубив стремление проявлять инициативы. Всего этого можно было избежать, просто не смешивая две различные компетенции.

• Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.

В любой компании есть люди достаточно амбициозные, стремящиеся к признанию, активные и способные за это признание бороться. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, проявляют себя на тренингах и во время мозговых штурмов, причем делают они это совершенно искренне. Нередко они совершенно не хотят отвечать за других и, как правило, не могут быть лидерами - им важнее быть на виду , а не руководить.

• Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.

Во многих компаниях, особенно в западных, сотрудники прекрасно знают о том, что их постоянно оценивают, анализируют их потенциал и возможности карьерного роста. К сожалению, нередко карьерный рост воспринимают как источник различного рода благ (машина, зарплата, статус, бонусы и т. д.). При этом их мало волнует, что у лидера больше ответственность, что ему приходится отвечать не только за себя, но и за других. Забывая о шишках и помня о пряниках, эти люди стремятся произвести впечатление на руководство и таким образом получить желаемое. Занятно наблюдать, как возрастает порой активность некоторых участников, когда на совещании, во время мозгового штурма или на тренинге появляется кто-нибудь из руководства. Они начинают высказываться по любому поводу, стремятся взять на себя роль организатора. Понятно, что побудительным мотивом таких действий становится желание показать себя. Понаблюдайте незаметно за поведением людей, и вы сможете отделить желание «быть» от стремления «казаться».

• Ставят знак равенства между отличным профессионалом и лидером.

Это, пожалуй, одна из самых распространенных ошибок. Действительно, очень многие качества, которые обеспечивают успех в индивидуальной профессиональной деятельности, необходимы и лидеру. Но следует помнить, что руководитель - это профессия, точно такая же, как финансист, маркетолог или продавец. И профессия эта требует не только и не столько умения разбираться в специфике бизнес-процессов, сколько навыков управления людьми . Не так давно я беседовала с руководителем финансового отдела одной компании. Она рассказывала об очень интересном проекте, связанном с внедрением SAP/R 3: «Проект в разгаре, передо мной грандиозные задачи... А они все ходят со своими дурацкими вопросами и отвлекают меня от дела». Вы поняли, кто они? Конечно, подчиненные. Несомненно, героиня этого эпизода - очень сильный профессионал, но разве она руководитель?

• Подмена понятий «лидер» и «главный эксперт».

Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях одобряют и даже требуют от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы его подчиненных, а умения выполнять обязанности его сотрудников . В результате руководитель начинает оценивать себя в первую очередь как профессионала по индивидуальным результатам, а только потом по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда это выливается в конкуренцию руководителя со своими людьми: он гордится тем, что справляется с работой лучше них, и вольно или невольно мотивация к развитию подчиненных снижается.

Модель лидерских компетенций

Поняв, чего надо избегать, посмотрим, к чему стоит стремиться и как определять модель лидерских компетенций. Слагаемые успеха в любой деятельности - это может + хочет . Поэтому важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.

Главное - это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто мы сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но чаще человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Однако есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. К тому же мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.

Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера. Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, нам встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте. Понятно, что мы видим то, что хотим видеть. К тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера - это критерий успешного человека, не сделал карьеру - значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, следует их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие.

Что можно корректировать и вырабатывать

Есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (в основном навыки), а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния. Но надо отдавать себе отчет и в том, что взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности, склонности и убеждения, во многом переделать невозможно, по крайней мере теми методами, которые применимы в бизнесе. Рассмотрим, какие из лидерских компетенций относятся к категории легко вырабатываемых и корректируемых, какие изменить невозможно и какие корректировать можно, но сложно или долго.

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив. В большинстве случаев эту компетенцию выработать нельзя, хотя, конечно, можно стимулировать ее проявление другими факторами (внешняя оценка, признание, деньги), но тогда придется слишком много уделять внимания этому вопросу и постоянно держать ситуацию под контролем.
2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала. Развивать этот фактор трудно, однако при наличии ответственности за личный результат как модели поведения можно поменять парадигму. Понадобится довольно длительное управленческое влияние.
3. Предпочтение общего результата личному. Можно достаточно легко скорректировать грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Для этого нужно знать карту мотиваторов конкретного человека.
4. Позитивное отношение к людям. Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному человеку, то, по нашему мнению, эта компетенция у взрослого человека корректировке не поддается.
5. Обучаемость, стремление развиваться. Достаточно легко развивается, если не входит в противоречие с природными способностями. Стоит оценить, насколько та сфера, в которой надо будет развиваться, близка природным склонностям человека.
6. Не боится сильных подчиненных. Во многом зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. В большинстве случаев уверенность в собственных силах можно повысить грамотными управленческими действиями.
7. Умение и готовность вдохновлять. Частично - природный дар, частично можно научить.
8. Умение слышать других. Во многом зависит от желания обрести эту компетенцию; играют роль управленческое влияние, ценности корпоративной культуры. Второй аспект - это некий набор навыков (умение отделять факты от гипотез, умение слышать, не домысливая намерения человека, и др.), которым можно научить при помощи наставничества или в ходе тренингов по развитию коммуникативных навыков.
9. Готовность и способность учить других. Компетенция трудно приобретается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения соотносить свой уровень знаний с уровнем знаний обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. При наличии хороших коммуникативных и приличных презентационных навыков, умения убеждать и оказывать влияние можно достаточно легко выработать эту компетенцию. В иных случаях это сложно или почти невозможно.
10. Эксперт или отличный управленец. При наличии нужных компетенций и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается при помощи наставничества и путем тренинга.
11. Умение организовать других. Навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное - желание его приобрести.
12. Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью - это совсем не подходит лидеру.
13. Готовность к непопулярным решениям. Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации. Исключение - ярко выраженная внешняя референция.
14. Стрессоустойчивость. Практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и постстрессовое поведение корректировать можно.
15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других. Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.

Цель изучения. Резюмировать базовые теории лидерства и выявить их прикладной аспект для ресторанного бизнеса.

В 2004 г. на очередной профессиональный форум Women"s Foodservice Forum собрались женщины, занимающие ключевые посты в ресторанном бизнесе. На этот раз участниц было 40, и все они были представительницами топ-менеджмента: это президенты, управляющие и HR-руководители высшего корпоративного ранга. Они решили определить, что же делает управленца эффективным лидером. После горячих и плодотворных дискуссий бизнес-леди вывели десять ключевых компетенций успешного лидера. При этом они договорились о едином определении понятия «компетенция» как «описании критериев высокоэффективной деятельности», а «умением», по умолчанию, признана «результативная деятельность в рамках конкретной организационной культуры и бизнес-контекста». Приводим эти десять компетенций эффективного лидера.

Инициативность - это качество отражает мощное побуждение к личному профессиональному росту и совершенствованию.

Стратегическое мышление - способность учитывать широкий спектр факторов при принятии решений и оценке деятельности.

Налаживание контактов - способность выпестовать и поддержи­вать систему внешних и внутренних взаимоотношений в целях расширения горизонтов бизнеса и достижения нужных целей.

Навигаторские качества - способность проложить для компа­нии курс, который приведет ее к успеху, и сделать свое видение достоянием всех членов коллектива, заражая их энтузиазмом и энергией для движения в избранном направлении.

Умение содействовать развитию других - стать ментором и на­ставником для членов команды, развивать у них лидерские каче­ства, делегировать полномочия, поощрять к решению дерзких задач.

Построение высокоэффективных команд - подбирать состав уча­стников и максимизировать эффективность команд; создавать команды, ориентированные на достижение организационных целей.

Умение действовать на результат - стремиться преодолевать барьеры и препятствия, не считая их непреодолимыми; постоян­но подстегивать себя и других добиваться значимых результатов.

Принятие рисков - смело брать на себя риски, тщательно про­считанные и взвешенные, ради достижения поставленных целей бизнеса; готовность изменить укоренившееся положение дел и традиционные методы в поисках новых путей к успеху.

Решительный ум - способность принимать жесткие решения и наделение такими полномочиями членов команд; не бояться про­блем и трудностей, преодолевать их немедленно и решительно.

10. Умение правильно общаться и слушать - демонстрировать пре­восходные навыки устной и письменной речи; прежде чем от­ветить на возражение, не только выслушивать, но и понять точку зрения и побуждения оппонентов.

Источник : National Restaurant News, Women"s Foodservice Forum, «Successful to the Core», March 22, 2004, p. 42.

Вопросы для обсуждения. Как определили понятие «компетенция» сорок участниц Форума, представляющих топ-менеджмент ресто­ранного ? Согласны ли вы со всеми десятью компетенция­ми, рассматривая их как непременные атрибуты эффективного ли­дера? Если нет, то какие из десяти вы считаете уместным изме­нить? А может, что-то добавить?

Менеджмент власти-подчинения (авторитарный стиль управления) - ру­ководитель сосредоточен исключительно на реализации производственных задач, проявляя мало заботы о людях. Они, в свою очередь, работают очень эффективно, но при этом должны безоговорочно подчиняться тре­бованиям руководителя и ставить производственные нужны выше личных.

Командный стиль управления - высокий уровень забот как о производстве, так и о людях. Работники отождествляют личные цели с организационны­ми и отличной работой демонстрируют свою приверженность им. В итоге задачи выполняются на высоком уровне, а в коллективе поддерживается благоприятный психологический климат.

Поставив перед собой задачу синтезировать предшествующие исследования, Гари П. Юкл (Gary P. Yukl) составил, пожалуй, наиболее полный перечень кате­горий поведения руководителя, способствующих эффективному лидерству. Ценно и то, что это вполне измеримые категории, поддающиеся более или менее одно­значной оценке22:

Сосредоточенность на производствен­ных задачах Воодушевление

Создание системы вознаграждения за дополнительные усилия в работе Предоставление самостоятельности Постановка целей Разрешение проблем Планирование

Создание условий, благоприятствующих работе

Создание условий для взаимодействия Свобода критики и поддержание дисци­плины

Чуткое и заботливое отношение

Похвалы и признание Привлечение к процессу принятия ре­шений

Разъяснение ролей Тренинг и наставничество Распространение информации Координирование Представительские функции

Управление конфликтными ситуациями

Ситуационные теории (теории обстоятельств) Однако оказалось, что ни личност­ные качества, ни поведенческие установки не в силах дать адекватное объяснение всему тому, что делает человека лидером. И тогда ученые сосредоточили внима­ние на обстоятельствах, на фоне которых осуществляется лидерство, предполо­жив, что оно складывается под их влиянием. В принципе главный отправной

Пункт всех этих теорий - в отрицании существования единственно правильного стиля управления, одинаково эффективного в любой ситуации. Чтобы действо­вать эффективно, лидер должен корректировать свое поведение в зависимости от обстоятельств.

Так появилась ситуативная модель лидерства Фидлера (Fiedler), которая стро­ится на том, что групповая эффективность - это функция стиля руководства ли­дера и ситуации, в которой оно осуществляется. То, в какой степени лидер ори­ентирован на задачи и заботы о работниках, определяет действенность его моти - вационной системы, т. е. его способности побуждать группу хорошо работать. По Фидлеру, ситуация определяется тремя компонентами23:

отношением лидер - участник группы (то, в какой степени подчиненные, участники группы, доверяют лидеру и испытывают к нему симпатии, при­знавая за ним право руководить, а за собой - желание выполнять его указания);

степенью структурированности производственных задач;

властью, данной ему его должностью.

Самым важным считается первый компонент. Исследования Фидлера показа­ли, что ориентированный на производство лидер наиболее эффективен, когда об­ладает властью в силу своего должностного положения, когда поддерживает хоро­шие отношения с группой, а задания, выполнения которых требует, всем понятны и четко структурированы. Лидер, который ориентирован на взаимоотношения с работниками, напротив, действует с наибольшей эффективностью в ситуациях умеренно благоприятных или неблагоприятных для него. Таковой может быть си­туация, когда группа принимает лидера, но постановка задания сумбурна и не вполне понятна или когда коллектив (группа) не приемлет лидера, а его задания четко структурированы. Главный урок из этой теории в том, что стиль лидерства, действенный в одних обстоятельствах, может не срабатывать при других условиях.

Есть еще теория «путь-цель» (Р. Хаус), которая предписывает при выборе уместного стиля лидерства принимать во внимание две переменные: особенности персонала и особенности рабочей среды. В целом ее выводы таковы24:

директивный стиль управления хорош в условиях неясности и неопреде­ленности обстановки;

поддерживающий стиль руководства более всего подходит, когда работа подчиненных сопряжена со стрессами, не удовлетворяет их и вызывает разочарование;

партисипативный стиль руководства наиболее предпочтителен в отноше­нии персонала, работа которого разнообразна и затрагивает личное само­любие.

Из всех рассмотренных нами теорий можно сделать ряд общих выводов25.

Не существует канонического общепринятого подхода для изучения фено­мена лидерства.

Имеется набор личностных качеств, которые отличают эффективного лиде­ра от неэффективного.

Имеются два общепринятых параметра лидерства: а) ориентированность на заботу о работниках или на взаимоотношения с коллективом (чуткость); b) ориентированность на производство - выполнение заданий (инструмен - тальность).

Эффективность лидерства до некоторой степени есть функция личностных качеств и поведения, отношения коллектива, типа выполняемой работы, а также взаимоотношений в коллективе и организационного климата.

Менеджеры и руководители заинтересованы в развитии компетенций, необходимых им, чтобы стать более эффективными лидерами. Доктор философии, профессор лидерства и организационной психологии Рональд Э. Риггио предлагает свой топ-9 лидерских компетенций, основанный на собственных исследованиях и научной литературе.

1. Социальный интеллект. Социальный интеллект достаточно широк, но, говоря в целом, это понимание социальных ситуаций и их динамики, способность эффективно работать в различных социальных ситуациях. Социальный интеллект является критически важными для эффективного руководства.

Как его развивать? Общаться с самыми разными людьми, бывать в различных социальных ситуациях, работать над развитием вашей социальной восприимчивости и способности участвовать в разговоре.

2. Навыки межличностного общения. Коммуникабельность можно рассматривать как составляющую социального интеллекта.

Как развивать навыки межличностного общения? Станьте активным слушателем, работайте над речью, над вашими личными отношениями с друзьями, родственниками и другими значимыми для вас людьми. Эти навыки будут полезны для построения отношений на рабочем месте.

3. Эмоциональный интеллект. Эмоциональный интеллект является нашей способностью общаться на эмоциональном уровне, понимать эмоции и эмоциональные ситуации, быть в гармонии с нашими собственными эмоциями. Это понятие связано с понятием «харизма руководителя».

Как развивать эмоциональный интеллект? Практикуйтесь в чтении невербальных сигналов других людей, особенно эмоциональных. Научитесь регулировать и контролировать свои эмоции и эмоциональные всплески. Учитесь выражать эмоции соответствующим образом.

4. Благоразумие. Синоним благоразумия в данном контексте - мудрость. Речь идет об умении видеть чужие точки зрения и быть открытыми для других мнений.

Как развивать благоразумие и дальновидность? Слушайте других. Работайте над тем, чтобы быть более открытыми для других взглядов. Научитесь интересоваться чужим мнением и учитывать его при выборе курса действий.

5. Мужество. Или - стойкость. Имейте мужество идти на оправданный риск, постоять за то, во что вы верите, делать то, что считаете правильным.

Как развивать мужество? Это требует некоторых усилий. В основе - разработка и следование собственным (личным) сильным ценностям. Если вы действительно цените что-то или кого-то, вы будете иметь мужество, чтобы придерживаться ваших принципов (или принципов вашей компании, команды и т.д.).

6. Управление конфликтами. В основе - высокий уровень межличностного общения, подразумевающий, в том числе и помощь коллег, чтобы избежать или решить межличностные конфликты. К лидерам часто обращаются с просьбой вынести решение, когда в команде есть конфликт, но талант лидера заключается и в том, чтобы уметь избежать или разрешить и собственные конфликтные ситуации.

Как развивать навыки управления конфликтами? Есть курсы и семинары, которые помогут вам понять и изучить стратегии управления конфликтом. На них учат налаживать сотрудничество между конфликтующими сторонами, искать обоюдный выигрыш или идти на компромисс (каждая сторона должна быть гибкой и отказаться от чего-то).

7. Принятие решений. Одной из ключевых компетенций руководителей является способность принимать правильные решения и грамотно вести процесс принятия решений. Есть лучшие и худшие способы принятия решения, и хороший лидер понимает, когда нужно прибегнуть к тому или иному варианту, когда проконсультироваться с коллегами, а когда пришло время сделать шаг назад и дать возможность решать другим.

Как развивать навыки принятия решений? Анализируйте, когда после принятия решения что-то пошло не так, изучайте успешный опыт, чтобы отточить эти навыки. Мы часто узнаем больше из наших ошибок, чем от наших успехов.

8. Политические навыки. Посмотрим правде в глаза. Каждая группа или организация, по своей сути, полна «политиканства». Люди будут пытаться согнуть правила, заполучить союзников, протолкнуть их личные проекты и т.д. Эффективный лидер является хорошим политическим игроком, который знает, как идет игра, но также может направлять политическое поведение так, чтобы это не привело к краху.

Как развивать политические навыки? Как и другие лидерские компетенции, политические навыки изучаются через опыт и познание людей и социальной динамики.

9. Навыки влияния. По своей сути, руководство - это влияние на других. Великий лидер является мастером общественного воздействия, он должен эффективно и справедливо «властвовать». Использование ваших межличностных навыков может сделать из вас гораздо более влиятельного лидера.

Как развивать эти навыки? К примеру, пройти обучение в формате дебатов. Это помогает при принятии обоснованных, хорошо продуманных аргументов. Взгляд на вещи с другой точки зрения может помочь вам понять, чего собеседники хотят от переговоров, и позволяет сосредоточиться на беспроигрышных ситуациях.

В основе большинства компетенций - не только личностный рост, но и умение грамотно выстраивать обратную связь с коллегами и подчиненными. Поэтому сегодня так широко востребованы различные системы управления персоналом , например, облачный сервис «Простой бизнес», которые помогают выстроить эффективную и оперативную обратную связь с каждым сотрудником.